所谓战略落地，是指企业要根据自身的能力和资源，将自身的能力和资源转变成具有实际意义的战略竞争能力，而不是将战略与运作体系割裂开来。没有实现目标的策略，一直都是困扰着很多组织的难题。这是一个看似简单的问题，但很多公司都没有很好地解决这个问题，很多公司都忽略了这一点。

拉姆·查兰在《执行》中将其命名为“执行鸿沟”，认为这是一种跨界现象，是一种有效的管理方式。

为何大部分的策略顾问公司都是帮助企业完成战略汇报的，但是最后都没有落地呢？让我们来看看，这一策略在实施过程中出现了哪些问题。

这很大程度上是因为企业无法将所有人都引导到战略的方向上去，看似战略的方向很明显，但在实施的过程中，各个部门都有着各自的认识，从自己的部门出发去考虑问题，这就造成了在实践中，策略和操作体系之间往往会产生脱节，让所有人都陷入了盲目的争吵之中。

“盲人摸象”这个成语我们再熟悉不过了，“盲人摸象”指的是盲人摸到了象牙，就说那是标枪；谁能触摸到它的耳朵，谁就会说它是一把大扇子；谁能触摸到象的鼻子，谁就会说象是一支管；就像所有人都相信自己所接触到的是真实的一样，他们不允许任何人提出异议。这是一个很常见的问题，那就是“伪共识”。

举个例子，在实施战略的时候，会将创新的战略对应动作进行分解，而这一部分的对应动作，负责单位的主体就会比较含糊，尽管战略咨询公司在之前提出了一个很好的战略战略，但是，如果企业没有一个明确的责任体系，那么大部分的部门都会成为一个可以不做的负担，考核的标准也会变得相当含糊。如果一个完整的定义无法在短时间内被量化，也无法得到证实，那么，这些配合行为就会慢慢被抛弃。

德鲁克曾指出，公司是一个社会的组织，而部门则是公司的组织，公司经过最顶层的战略计划，清晰地界定了公司对社会的职责与价值，这也是公司得以生存下去的基本原因。同理，企业内的各部门也都要以企业的战略为中心进行深度支持，一旦偏离了公司的战略，那么部门的发展就会受到更大的阻碍。因此，战略落地一定要将企业战略层层分解到各个部门，使每个部门都以一条主线为中心进行工作，保证在一条价值流上彼此关联，互相加强。

但是，在实施策略的时候，还有一个很大的问题，就是各个部门的工作方案不能统一，各个部门之间的配合不够默契。许多企业在制定战略的时候，都是按照自己的标准来进行的，到了战略的实施上，更是各自为政，原本是从整个组织的角度来制定的策略，最终却因为功能分工而被分解成了碎片。

此外，企业的规模越大，企业之间的信息交流也就越不顺畅。如果不能及时地分享和理解战略落地的工作进展，那就无法实现全方位的执行协作。

如何进行落地策略的管理？

那么该怎么进行落地策略的管理？在进行流程管理和目标管理时，经常要使用甘特图。根据我将近十几年的服务实践，我觉得要把战略落地管理做好，有以下几种方式：

1.确定战略实施的重点时段。以品牌战略为例，通常是以最近达成一致意见为基础的营销组合方案为基础，因此，各个部门需要从一个总体上来分析各个相关的行动之间的因果关系，由此确定行动的次序，并确定各种行动的组合方式，并标注完成的时间节点。

2. 制定严密的督导评估体系。每周的工作报告将列入年终绩效评估中，比重适当加大。

3. 定期报告战略性配称的完成情况。由董事长亲自主持，每个月都要开一个策略配称进展工作对等会，如果可以成立一个“策略委员会”，由策略委员会的各个组的负责人分别报告策略甘特图的完成情况；

4. 评价和改善策略执行方案。由于战术行动的执行具有动态性，因此需要对其进行适时的评价，当某些对战略计划的排期产生重大影响的因素出现重大改变时，应对其进行相应的策略行动和时间节点调整，以确保战略行动在正确的轨道上运行。

④根据影响策略执行的可控因素，制定相应的改进措施，保证策略行动方案的执行，并对《周工作汇报单》进行更新。

5.在全体员工中树立战略落地的观念，对策略甘特图进行定期的审阅，及时掌握和分析当前的策略实施情况，并不定期召集策略实施复盘会议。

④对《战略规划》的甘特图进行了优化和改进，待会议通过后，才能进行实施。